Ο Ιορδάνης Αραμπουσάκης, Καθηγητής Κοστολόγησης στη La Chef Levi, Σύμβουλος Επιχειρήσεων & Φοροτεχνικός, μας εισάγει στην έννοια του Food Cost χρησιμοποιώντας επιστημονικά τεκμηριωμένες μεθόδους, έρευνα και μακρά εμπειρία.
Αναντίρρητα η εποχή που διανύουν οι επαγγελματίες της εστίασης φέρει πολλές προκλήσεις. Περιορισμοί στα τραπεζοκαθίσματα, αύξηση του κόστους για την προάσπιση της δημόσιας υγείας με απολυμάνσεις/γάντια/μάσκες αλλά και lockdown, δημιουργούν συνθήκες προσαρμογής και αναμονής για τoν επισιτιστικό τομέα.
Τι μπορεί ένας επαγγελματίας Chef/Manager/ Ιδιοκτήτης να κάνει για αυτό;
Η ποιότητα των επιχειρήσεων εστίασης στην Ελλάδα και οι άνθρωποι που είναι υπεύθυνοι για αυτές, μπορούν να δώσουν πολλές διαφορετικές και παράλληλα πολύτιμες απαντήσεις στο ερώτημα αυτό.
Ατενίζοντας την επόμενη ημέρα και παραμένοντας πιστοί στο κομμάτι της διαχείρισης κρίσεων και του στρατηγικού σχεδιασμού, σε αυτό το άρθρο θα παρουσιάσουμε ορισμένες πρακτικές οι οποίες είναι γνωστές αλλά χρήζουν μεγαλύτερης βαρύτητας και εφαρμογής σε όλες τις επιχειρήσεις εστίασης.
Κατά τη διάρκεια οργάνωσης και λειτουργίας μιας επισιτιστικής μονάδας, δημιουργούνται εστίες «ζημίας» και κόστη τα οποία είναι δύσκολο να αποτιμηθούν και να ενσωματωθούν στα μετρήσιμα στοιχεία άμεσου και έμμεσου κόστους. Πρόκειται για κόστη τα οποία άτυπα μπορούμε να τα χαρακτηρίσουμε ως Κρυφά Κόστη, δεδομένου ότι αντιμετωπίζονται συχνά από τη Διεύθυνση όχι μόνο ως αναπόφευκτα αλλά ως αμελητέα ή ανύπαρκτα.
«Οτιδήποτε δεν μπορούμε να το μετρήσουμε, δεν μπορούμε να το διοικήσουμε» Γιατί ακριβώς δεν μπορούμε να το κοστολογήσουμε!
Τα πέντε λοιπόν, κατά τη γνώμη μας, πιο σημαντικά τέτοια κρυφά κόστη είναι:
1) Μη έγκαιρη προσαρμογή στις αλλαγές
Αποτελεί κοινή παραδοχή ότι οι επιχειρήσεις δημιουργούνται με σκοπό τη διάρκεια και την μακροημέρευση. Η απόσβεση μιας επένδυσης εξακολουθεί λοιπόν να απαιτεί χρόνο και προσαρμογή. Κάθε εγχείρημα, παλιό ή νέο, μαζί με τους ανθρώπους που το διευθύνουν, οφείλουν να προσαρμόζονται στις νέες εξελίξεις. Από ένα μενού μέχρι την εξυπηρέτηση πελατών και την τιμολογιακή πολιτική που θα συζητήσουμε παρακάτω, οι επιχειρήσεις είναι ακριβώς ότι και οι άνθρωποι της. Ζωντανοί οργανισμοί.
Και όπως κάθε ζωντανός οργανισμός προσαρμόζεται σε νέες συνθήκες, έτσι πρέπει να γίνει και σε κάθε επιχείρηση για να μπορεί να συνεχίζει απρόσκοπτα τη λειτουργία της λύνοντας τα προβλήματα που θα προκύψουν. Όσο απλό κι αν φαίνεται αυτό, στην πράξη πολλές επιχειρήσεις αρνούνται να δεχτούν τα νέα δεδομένα, να δεχτούν γόνιμη κριτική ή να αλλάξουν την πρωταρχική στρατηγική τους.
Πρόσθετα, μπορεί να δημιουργηθεί εφησυχασμός λόγω έλλειψης σημαντικών εμφανών κρίσεων στο παρελθόν, άφθονων φαινομενικά πόρων, ευχάριστων μηνυμάτων από ένα κοντινό κύκλο ανθρώπων καθώς και ανθρώπινης αδράνειας, κυρίως σε καταστάσεις υπεραπασχόλησης και άγχους.
Οι παράγοντες αυτοί άθελα μας δημιουργούν μια σειρά ενεργειών καθώς δημιουργείται εσωστρέφεια και αποθάρρυνση του προσωπικού, άρνηση μάθηση και εξέλιξης. Τα στοιχεία αυτά, και όχι μόνο, οδηγούν σε υποαπόδοση, με αποτέλεσμα να μειώνουν την αρχική προσπάθεια που οδήγησε στην επιτυχία.
Συμβουλή: Ξεκινήστε κάθε μέρα της επιχείρησης την οποία διευθύνετε ή σας ανήκει σαν να είναι η πρώτη.
2) Η ασφάλεια των πελατών θα παραμείνει για πάντα ως εργαλείο Marketing
H χρήση μάσκας, ο σωστός εξαερισμός, η σχολαστική καθαριότητα πριν και μετά τη χρήση των τραπεζιών και γενικότερα των χώρων του μιας επιχείρησης στον επισιτιστικό τομέα είναι μια απαίτηση η οποία θα μετατραπεί σε ανάγκη των πελατών. Και θα παραμείνει.
Αυτό δεν είναι άλλωστε καινούριο για τον κλάδο. Οι επαγγελματίες της εστίασης είναι εκπαιδευμένοι να διατηρούν ανοιχτές κουζίνες (open kitchens) και αξιόν, τηρώντας ένα πολύ αυστηρό πλαίσιο καθαριότητας, συνέπειας και εμφάνισης. Ο πελάτης έχει τα «μάτια» του πιο κοντά στην κουζίνα επιθεωρώντας τη διαδικασία επεξεργασίας της τροφής του καλλιεργώντας την ανάγκη για σχολαστική τήρηση της υγιεινής από όλους όσους συμμετέχουν έμμεσα ή άμεσα στο πιάτο του.
Στην ευθύνη αυτή βασίζεται και ο σπουδαίος και βραβευμένος με 17 αστέρια Michelin Chef Alain Ducasse όταν δήλωσε, μετά τη συνομιλία του με τον Πρόεδρο της Γαλλίας Emanuel Macron, ότι είναι ασφαλέστερο να τρώει κανείς στο εστιατόριο παρά στο σπίτι.
Και αυτό γιατί οι επαγγελματίες της εστίασης γνωρίζουν καλύτερα και οφείλουν να λαμβάνουν όλες τις προδιαγραφές ασφαλείας για τους πελάτες τους.
Ο πελάτης ο οποίος θα νιώσει ασφάλεια από την εξυπηρέτηση του, είναι ο πελάτης ο οποίος θα «μιλήσει» σε άλλους για την επιχείρηση ενώ θα συγχωρήσει αστοχίες στο φαγητό και την εξυπηρέτηση του. Μπορεί οι εκλεκτές γεύσεις, η εξέχουσα εξυπηρέτηση και οι όμορφα διακοσμημένοι χώροι να χτίζουν τη φήμη ενός εστιατορίου, ζαχαροπλαστείου, ξενοδοχείου κ.α. αλλά η ασφάλεια τίθεται πλέον ως ουσιαστικός παράγοντας ανάμεσα σε αυτά.
Η ικανοποίηση του πελάτη, η παραμονή (και ο λογαριασμός) του καθώς και ο καλός λόγος που θα μεταφέρει εξαρτώνται περισσότερο από ποτέ από την ασφάλεια που θα νιώσει κατά την είσοδο του και εξυπηρέτησή του στην επιχείρηση.
3) Η συνεχής και αέναη ανάγκη για ποιότητα στην εξυπηρέτηση των πελατών
Η ορθή διαχείριση των παραπόνων και η αξιοποίησή τους για τη βελτίωση της ποιότητας εξυπηρέτησης δεν θεωρείται κάτι δεδομένο. Έχει παρατηρηθεί μάλιστα ότι το 95% των επιχειρηματιών δίνουν στον εαυτό τους 9 για την εξυπηρέτηση πελατών σε μια κλίμακα από 1 έως 10. Αλλά οι περισσότεροι πελάτες τους θα βαθμολογούσαν εντελώς διαφορετικά. Πληθώρα μελετών, γύρω από το θέμα αυτό, συγκλίνει στα εξής:
α) Κοστίζει 5 έως 10 φορές περισσότερο να κερδίσουμε ένα νέο πελάτη από το να κρατήσουμε τους πελάτες που ήδη έχουμε, ενώ
β) Μια αύξηση του ποσοστού συγκράτησης των πελατών κατά 2% έχει το ίδιο αποτέλεσμα στα κέρδη με τον περιορισμό των εξόδων κατά 10%.
4) Συχνές αλλαγές προμηθευτών – Η διαδικασία αξιολόγησής τους
Η αλλαγή ενός προμηθευτή μπορεί να προκύψει για διάφορους λόγους (υποβάθμιση ποιότητας, παραβίαση όρων συμβολαίου, παύση λειτουργίας κλπ.). Ωστόσο, οι αλλαγές προμηθευτών δημιουργούν κόστος καθώς απαιτείται χρόνος για τη θεμελίωση κάθε νέας συνεργασίας. Αναπτύσσεται πρόσκαιρη τυπολατρία προς εμπέδωση αμοιβαίας εμπιστοσύνης, διαταράσσεται η τυχόν προηγούμενη ευνοϊκή προς εμάς πολιτική πωλήσεων και απαιτείται χρόνος προσαρμογής για τη συμμόρφωση των προμηθευτών με τα δικά μας πρότυπα και με τις ακριβείς προδιαγραφές ιδιαίτερων υλικών που χρησιμοποιούμε.
Όλα αυτά κοστίζουν και γίνονται πιο γρήγορα αντιληπτά από όσο νομίζουμε στον πελάτη!
Σαφέστατα, η επιδίωξη μείωσης του κόστους των πρώτων υλών & του εξολισμού αποτελεί διακαή πόθο κάθε επιχειρηματία και Chef. Αυτό όμως θα πρέπει να γίνεται διασφαλίζοντας ότι η προσφερόμενη στον πελάτη ποιότητα δεν θα μειώνεται.
Η σταθερότητα σε όσα προσφέρουμε στο πελατολόγιο μας είναι πολύ σημαντική και δεν μπορεί να μετρηθεί στο καθημερινό μας κοστολόγιο. Είναι κάτι το οποίο θα μας επιβραβεύσει σε βάθος χρόνου ολοένα και περισσότερο.
Ποιότητα στις πρώτες ύλες + ποιότητα στην εξυπηρέτηση + σταθερότητα= δημιουργία καλής φήμης -> διατήρηση πελατολογίου -> αύξηση πελατολογίου
Λαμβάνοντας υπόψη τα παραπάνω, οποιαδήποτε αλλαγή προμηθευτή θα πρέπει να προσφέρει διακριτά αντισταθμιστικά οφέλη, για να πλεονεκτεί ως απόφαση. Η αξιολόγηση των προμηθευτών θα πρέπει να είναι μια συνεχής διαδικασία για την επιχείρηση και να γίνεται με συγκεκριμένα κριτήρια. Συχνά η αξιολόγηση περιορίζεται σε αδρά κριτήρια ενώ πολλές φορές αγνοούνται κρίσιμες παράμετροι όπως είναι η πολιτική πιστώσεων, η κανονικότητα, ο χρόνος ανταπόκρισης του προμηθευτή, η διευθέτηση επιστροφών, στοιχεία τα οποία αυξάνουν το κόστος διαχείρισης του προμηθευτή.
5) Άστοχη τιμολογιακή πολιτική
Με δεδομένο πάντα στη σκέψη ενός επιχειρηματία και ενός Chef, ότι παρ’ όλη την ύπαρξη μίας κρίσης δεν αλλάζουν εύκολα οι συνήθειες και οι απαιτήσεις των πελατών, η στρατηγική τιμολόγησης πρέπει να λαμβάνει υπόψη:
α) το κόστος παραγωγής, β) τον ανταγωνισμό, γ) τη δυνατότητα παραγωγής, δ) το είδος της πελατείας.
Πιο απλά, οι τιμοκατάλογοι (που συντάσσονται βάσει των κοστολογίων) προσδιορίζουν ένα «κάτω όριο» ή καλύτερα προτείνουν μια «γειτονιά» τιμών γύρω από την οποία θα πρέπει να αναζητηθεί η ιδανικότερη τιμή.
Η κοστολόγηση του μενού όπως και η τιμολόγηση είναι ευθύνη της διεύθυνσης και θα πρέπει αυτή να αξιοποιεί όλα τα διαθέσιμα στοιχεία προς αυτή την κατεύθυνση. Οι ποσοτικές μέθοδοι ανάλυσης της απόδοσης του μενού ενός εστιατορίου, όταν εφαρμόζονται υπό τις σωστές προϋποθέσεις, μπορούν να εξορθολογήσουν το μενού και να το κάνουν αποδοτικότερο.
Σε καμία περίπτωση δεν πρέπει να μεταβιβάζεται στην πελατεία το κόστος ή η ενδεχόμενη ζημία από μία άστοχη τιμολογιακή πολιτική. Δεν γίνεται να πληρώσει ο πελάτης τις υποχρεώσεις που έμειναν πίσω!
Ο σωστός σχεδιασμός ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας δεν εξασφαλίζει από μόνος του την επιτυχία. Είναι συχνό το φαινόμενο σε ένα πολυσύχναστο σημείο ορισμένα μαγαζιά να «κλέβουν» ελάχιστα την προσοχή μας ενώ βρίσκονται ακριβώς δίπλα σε άλλα μαγαζιά τα οποία απολαμβάνουν καθημερινά πληρότητα.
Ανεξάρτητα από όλα αυτά, σε περιόδους όπου όλοι οι επαγγελματίες καλούνται να πάρουν σημαντικές αποφάσεις, δεν πρέπει να θεωρούν ως «κόστος» τον ανθρώπινο παράγοντα. Αποδεδειγμένα επί σειρά ετών, οι επιχειρήσεις οι οποίες στηρίζουν το ανθρώπινο δυναμικό, είναι αυτές οι οποίες μακροημερεύουν και περνούν από κάθε δύσκολη συγκυρία βγαίνοντας ισχυρότερες. Η χρηστή και ανθρώπινη διοίκηση αυτών των υπαλλήλων που “πονούν ” και ενδιαφέρονται για την επιχείρησή μας περισσότερο από εμάς, τους επιχειρηματίες και ιδιοκτήτες, είναι αυτή η διοίκηση που θα δώσει το ανταγωνιστικό – στρατηγικό πλεονέκτημα στην προσπάθειά και στο όραμά μας, για ένα επιτυχημένο επιχειρηματικό μέλλον.
Συμπερασματικά, και με αρκετή εμπειρία στην κοστολόγηση στην εστίαση ξενοδοχείων αλλά και στην βιομηχανία τροφίμων, θα λέγαμε ότι, πράγματι, τα κρυφά κόστη δύσκολα εντοπίζονται, σπανίως σταθμίζονται από τη διοίκηση στη λήψη αποφάσεων και ακόμη σπανιότερα υπόκεινται σε αντικειμενική μέτρηση λόγω της εγγενούς αδυναμίας τους να ποσοτικοποιηθούν και να αντιστοιχισθούν σε χρηματικές αξίες. Συνήθως, τα κρυφά κόστη αντανακλούν την «απώλεια ευκαιρίας εναλλακτικών επιλογών» της Διεύθυνσης και για το λόγο αυτό συχνά υποεκτιμώνται.
Με την υποστήριξη του:
